El Grupo Romero, fundado en 1888 por Calixto Romero en Piura, ha evolucionado de un negocio algodonero a uno de los conglomerados más influyentes de Perú. Con activos estimados en más de 10 mil millones de dólares, opera en sectores clave como banca (a través de BCP, el banco más grande del país), alimentos (Alicorp y Gloria), logística (Ransa) y, hasta recientemente, hidrocarburos (Primax). Representa alrededor del 8-10% del PIB no minero peruano y encarna el modelo de empresa familiar o «family office»: control familiar estricto, diversificación estratégica y enfoque en el mercado doméstico. Esta trayectoria no es solo un éxito individual, sino un reflejo de la dinámica empresarial peruana, donde las alianzas selectivas permiten maximizar valor sin exponerse a riesgos globales.
La operación Primax-UNO: El movimiento estratégico del 2025
En agosto de 2025, el Grupo Romero firmó una alianza con UNO Corp, el conglomerado hondureño líder en Centroamérica. La operación consiste en la venta del 80% de Primax —con sus 2185 estaciones, en Perú (más de 1050), Colombia (cerca de 900) y Ecuador (216)— por un monto estimado de 2800 millones de dólares, reteniendo el 20% y voz estratégica. Primax, que generaba un EBITDA aproximado de 441 millones de dólares en 2024, no desaparece: UNO asume la operación diaria, pero la marca, la red de franquicias (81% afiliadas) y la presencia en Perú siguen intactas. Es una desinversión parcial, no una salida, como se había especulado en abril del 2025 cuando un diario anunció la venta de Primax a la Saudí, Aramco.
De la alianza a una visión más amplia: El «techo de cristal» peruano
La operación con UNO es un ejemplo perfecto de cómo las grandes empresas peruanas priorizan el control local sobre la ambición regional. Romero construyó Primax como líder indiscutido en Perú (cuota del 30-35%), pero en lugar de pelear solos en Colombia o Ecuador, prefiere traer un socio que inyecte eficiencia logística y capital fresco mientras ellos mantienen la última palabra en su plaza fuerte. Este patrón se repite en casi todos los grandes grupos peruanos: aversión al riesgo familiar, preferencia por alianzas en el eje andino (Perú-Chile-Ecuador) y limitaciones estructurales para competir en mercados más grandes y fragmentados.
Perú como eje estratégico: Cuando el meme deja de ser meme
En un contexto más amplio, la jugada de Romero ilustra por qué la frase «Perú es clave» dejó de ser solo broma en redes. Con 34 millones de habitantes, estabilidad relativa (30 años sin hiperinflación ni quiebra), posición geográfica central en la costa pacífica y un tejido de miles de emprendedores locales que solo los grupos nacionales saben coordinar, Perú se ha convertido en el mercado que todo jugador regional necesita tener en su tablero. Chile aporta técnica y capital, Colombia volumen, pero Perú es el punto donde las piezas encajan sin demasiada fricción. Los grandes grupos peruanos no buscan ser «gigantes latinos» como JBS o Bimbo; les basta con ser dueños indiscutidos de la plaza que todos terminan necesitando. La alianza con UNO —la operación más atrevida del Grupo Romero en décadas— podría romper ese techo de cristal si genera crecimiento sostenido de doble dígito. Si no, simplemente confirmará la fórmula que ha funcionado durante un siglo: dominar en casa, atraer socios al propio terreno y crecer sin arriesgar el control familiar.
Conclusión: Una expresión perfecta de la realidad peruana
La operación Primax-UNO no es una salida del negocio de hidrocarburos, sino una evolución inteligente: Romero libera liquidez, reduce exposición operativa y mantiene las ventajas en su mercado estrella. Es la demostración empresarial de que, en el Perú actual, quien controla el centro del tablero controla la partida. Y eso, precisamente, es lo que significa que «Perú es clave»… y ya no es broma.